葡京app在哪下载: V房企项目工程成本管理优化研究

来源: 硕博论文网 发布时间:2020-08-04 论文字数:25855字
论文编号: sb2020072601071332441 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
本文是一篇工程硕士论文研究,本文通过对 V 房企项目成本管理现状的具体研究,结合相关的管理理论,深入分析了 V 房企在组织架构、信息管理、应对风险和人力资源管理等方面的问题。
本文是一篇工程硕士论文研究,本文通过对 V 房企项目成本管理现状的具体研究,结合相关的管理理论,深入分析了 V 房企在组织架构、信息管理、应对风险和人力资源管理等方面的问题,最后提出了解决 V 房企项目成本管理问题的对策,现给出结论如下:1、企业组织架构要与项目规模、特点、性质相匹配,并结合企业自身情况进行选择。企业组织架构的选择在根本上决定了信息传递路径的长短,从项目成本管理角度出发要选择短路径且发挥专业优势的组织架构形式。所以要想做好项目成本管理必须确定与之相适应的组织架构形式。2、要加强项目的成本管理,信息管理也是十分重要的,要保证信息的一致性、信息的同步化,更要保证信息的真实性和时效性,因为任何决策的依据是信息,在进行项目成本管理过程中的决策所依据的就是价格信息、材料信息以及工程量信息,只有这些信息准确和一致才能真正做好成本控制的决策,才能真正控制好成本。3、成本管理还要做好风险把控,这也符合项目的发展理念,风险无处不在,突发事件随时都有发生的可能,所以,必须让所有员工具有风险的意识,同时要有专人负责风险的识别,风险的分析和风险的应对。

1  绪论

1.1  研究的背景和意义
1.1.1  选题背景
中国房地产市场的发展历程,可以说是由“黄金时代”进入到了“白银时代”。上世纪 90 年代末到本世纪初,在经历了几十年改革开放的发展后人民的生活水平有了显著的提高,人民的生活需要也有了很大的提升,尤其是对居住水平的需求有了史无前例的改变:从最初的是满足住的保障,到需求宽敞明亮的洋房,尤其是大量的炒房资金的投入,使得中国的房地产如雨后春笋般突飞猛进的发展,甚至可以说进入了疯狂的“抢图纸时代”,各楼盘只要有图纸便一抢而空,房地产开发也成了最好赚钱、最能赚钱的产业,中国的房地产业也如同过山车的上坡段迅速的占据了中国经济的制高点,中国的地产业也成了最朝阳的产业,各地产商也完全被这种极快速极简单的回报所冲昏头脑,把全部的精力完全投入到抢地块和销售的环节,根本无需更多关注经营过程的任何管理。但,这种所谓的繁荣时间很短,因为这种快速售罄的住房绝大部分是被炒房团和炒房散户所购买,售楼处彩旗飘飘的背后是各地出现的“鬼楼”,国家也注意到这种假繁荣的危害和这种泡沫经济的危险,于是紧急出台了各种政策并针对不同地区制定了很多针对性的调控政策,比如,大连就在 2014 年出台了“三去一降一补”的政策,在 2018年 3 月 22 日,大连市人民政府发布《关于促进房地产市场平稳健康发展的通知》,大连市正式实行住房限购、限贷政策。类似这些政策的出台极有力地遏制了中国房地产的发展势头,中国的房地产也迅速的进入到滑梯的下滑阶段,昔日的抢钱模式一去不回,房地产的巨额利润的时代也一去不返。
在这种大的经济背景模式下,V 房企也受到了很大的冲击,加之房地产业经过大浪淘沙般地淘汰,剩下的大多数是拥有雄厚经济实力的地产公司,使得 V 房企的生存空间越来越??;而地产市场需求也急剧下降,加上人们对地产需求的冷静和个性化的不断提升使得地产业的发展十分严峻,竞争日趋激烈,V 房企的利润空间越来越小。在这样的背景下,为了另谋出路,V 房企开始加大产品类型的开发,从最初的单一住宅项目,增加开发别墅项目,最后着手开发商业项目,但即使如此并不能从根本上解决市场需求变小的大趋势,V 房企要想获得更大的利益回报,除了开发高品质的产品外,还必须提高自身的竞争力,努力做到在地产行业中,以更低的成本,打造同等品质的产品;以相同的成本,打造高品质产品。
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1.2  研究现状
1.2.1  项目成本管理发展历程的研究
项目成本管理是项目管理过程中的重要内容,它对控制项目的工程造价,投资决策,方案比选,以及最终降低工程投资都具有十分重要的意义[1]。人们对工程成本管理的认识是随着时代的发展,生产力的提高,管理科学理论的不断进步而逐步建立和加深的[2]。经历了数代人的努力和探索,经验的总结和实践的积累使工程项目成本管理的理论得到了不断的提升和发展。
1834 年的一场大火,烧毁了英国著名的西敏寺皇宫,在审批新上下议院大楼工程合同的过程中,英国政府首次采用量度制度及根据工程量清单接受公开投标,由此,一种专门从事工程项目成本确定的新职业在英国诞生了,这就是工料测量师(简称 QS)。到了 19 世纪招投标制度开始在英国等资本主义国家推行,在进行招投标时,要求工料测量师能够对设计之后,施工之前的项目进行测算,由此衍生出工程估算专业。1868年英国成立了工程成本专业协会“皇家特许测量师协会”(Royal Institution of Chartered Surveyors),与此同时工程成本管理者深入研究工程成本管理理论及工程成本管理方法,使得工程成本管理走出了传统的管理模式,进入现代化的成本管理模式。二十世纪三十年代,工程经济学理论开始被应用于成本管理体系中,内部收益率、净现值率、以及投资回收期等的计算开始用于工程项目投资决策阶段以及效益评价中[3]。发展到上世纪五十年代,以澳大利亚、美国以及加拿大为代表的发达国家先后宣布成立工料测量协会,1951 年澳大利亚宣布成立“澳大利亚工料测量师协会”(Australian Institute of Quantity Surveyors-AIQS)[4] ;5 年后,美国宣布成立“美国成本工程师协会” (American Association of Cost Engineers-AACE );4 年后加拿大也宣布成立“加拿大工料测量师协会”(Canadian In stitute of Quantity Surveyor-CIQS)。这些协会的成立,为工程成本管理提供了更多专业型人才,通过他们全面和深入的研究形成了一系列工程成本管理理论,当然也包括工程成本的确定、工程成本控制以及工程成本风险管理等。1967 年美国国防部开始提出“工程项目成本与工期系统控制的规范”(Cost/Schedule Control Systems   Criteria C/SCS)[5]。1976 年,美国联合英国、荷兰、墨西哥工本工程师协会发起成立国际成本工程联合会(The International Cost Engineering Council-ICEC),该联合会的成立进一步推进了成本管理理论及方法的研究。所有这些发展和进步,使得上世纪 70年代和 80 年代成为工程项目成本管理在方法、理论和实践等方面全面发展的阶段。
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2  V 房企项目成本管理现状分析

2.1  企业简介
2.1.1  企业背景
V房企为 HV 集团下属大连分公司。HV 集团自 1988 年进入房地产领域以来,经过三十余年的发展,成为国内领先的住宅房地产开发商,在传统住宅业务稳步发展的同时,也打造了优质的物业服务。同时 2018 年在巩固住宅产品及物业服务的基础上,业务延伸至商业开发和运营业务。HV 集团 1993 年进驻大连创办了大连分公司,已累计开发的项目达 32 个,随着地价的不断飙高,以及大连市区内土地资源的紧张,储备新地块位置越来越偏离市中心繁华地带,而 V 房企在建在售项目中 11 个项目位于市区周边,5个项目位于周边配套设施并不完善的位置。这种情况下,再按传统的方式建住宅小区,由于没有配套的商业和文化设施,必定满足不了当代人们快节奏的生活,和寓文化于日常生活的习惯。于是,社区商业的模式便应运而生,社区商业是把住宅和商业捆绑在一起的建造模式,社区商业集餐饮、娱乐、购物和住宅于一体,让生活在这里的住户,在家门口就可以实现购物和休闲的各种需求,极大地满足当代快节奏生活的需求,社区商业特有的便利性可以提升人们的生活品质,能够大大地营造人气,是其他城市商业地产及区域商业地产不可替代的,社区商业也将成为未来的发展趋势。也正是看到了社区商业的发展前景,V 房企在 2016 年年底在大连 CT 项目 X 地块打造了第一个社区商业项目。
图 2.1  项目开发阶段与成本管理工作内容示意图
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2.2  V 房企项目成本管理现状
2.2.1  V 房企项目成本管理工作内容及职责
V 房企目前在建项目 20 个,建筑面积达 350 万平。V 房企的成本管理部共有 8 名管理人员,这其中包括成本管理部经理一名,成本管理岗位职员 7 名,其中一人兼任风险管理组组长。7 名管理人员分别对接在建的 20 个项目的成本管理工作,人均管理在建工程达 50 多万平。成本管理部的工作职责就是负责项目的成本核算,以便公司对生产经营管理费用和产品成本进行管理和控制,对已发生的费用按照用途进行分配和归集,计算各种项目产品的总成本和单位成本,为成本管理提供真实的成本资料。V 房企开发成本的构成主要包括以下 8 个类别:土地及政府规费、配套及地下室工费、基础建设及管网工程费、室内装修工程费、装饰及环保工程费、环境提升工程费、开发管理费以及资本化利息。成本管理部就是要对上述 8 个类别成本进行合理的拆分和归集以保证成本核算的准确性,同时为后期项目的开发建设提供数据基础。
由上图 2.2  V 房企组织架构图可以看出,合约管理部下设三个部门,分别是采购管理部、成本管理部、风险管理部。三个部门分别负责不同的工作,采购部门的工作内容包括:集中采购、工程采购、供应商管理及招投标管理。成本管理部的工作内容包括:项目前期阶段的目标成本编制管理、合约规划管理、招投标阶段的清单管理、施工过程中的动态成本管理、合同管理、变更管理、以及竣工验收后的结算管理。风险管理部的工作内容包括:集团审计工作及日常工作中的风险规避问题。详见图 2.3 合约管理中心职责。
图 2.3  合约管理中心职责
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3   V 房企项目成本管理存在的问题及原因分析 .................... 18
3.1   项目成本管理存在的问题 .................................... 18
3.1.1   招投标阶段成本管理问题 .......................... 18
3.1.2   合同管理阶段成本管理问题 ................................... 19
4   V 房企项目成本管理问题的解决对策 .............................. 34
4.1   完善组织架构 ............................................... 34
4.2   完善信息化管理平台 ............................ 35
4.2.1   BIM 软件的应用 ........................... 35
4.2.2   协同办公软件的应用 ..................................... 36

4  V 房企项目成本管理问题的解决对策

4.1  完善组织架构
V 房企的组织架构是典型的职能式的组织,这种组织架构的缺点就是缺少部门间的横向联系,各部门只对本部门的业务负责,缺少企业的全局观念,容易出现为满足本部门的利益而忽略企业利益的现象,为改变这种现象,就要转变现有的组织架构形式,根据 V 房企现在的经营规模情况、正在实施的项目数量、员工的职业素质和业务能力以及项目经理的数量和实际的综合能力等基本因素,建议把职能式组织架构转变成矩阵式组织架构,这种组织架构的特点是把 V 房企现有的人员按照 V 房企正在开发的项目分成不同的项目部,每个项目部由项目经理负责,根据不同项目的需求,公司给每个项目部配备相应的技术人员和公司指派的监督人员,一个项目部负责一个或几个项目,大家以项目部为基本单元,由公司最高领导任命项目经理,项目经理负责监督管理所有流程,相当于一个独立的团体,在不违反企业的规章制度和损害公司利益的前提下,项目部自己负责本部门的一切事务,企业保障项目部所需的各种资源的提供,并根据项目的业绩对项目部成员进行绩效考核。这种组织架构的好处就是①由项目经理全权负责项目工作,项目经理直接向企业最高领导负责,项目组成员会对项目经理负责,项目经理对项目进行全权监督与管理,避免提高成本现象的发生;②既保证了信息的竖向沟通,使信息能够快速传递,又保证了各专业间的横向沟通,能够发挥各专业的优势,加强各专业之间的配合,能够从项目本身利益出发,避免无效成本的发生;③实现了集权和分权的有效结合,管理机构机动且灵活,有利于调动员工的工作积极性,能够保持项目开发的积极性,上下一心,步调一致。
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结论
随着房地产市场竞争越来越激励,国家对房地产的相关政策越来越紧缩,房地产业的发展也越来越困难,房地产企业要想在这样的大环境下依然能取得一定的利益,就必须从管理上下工夫,必须运用科学的管理理论和方法管理自己的项目,而项目的成本管理更是各种管理手段中最为重要和关键的方法。本文通过对 V 房企项目成本管理现状的具体研究,结合相关的管理理论,深入分析了 V 房企在组织架构、信息管理、应对风险和人力资源管理等方面的问题,最后提出了解决 V 房企项目成本管理问题的对策,现给出结论如下:
1、企业组织架构要与项目规模、特点、性质相匹配,并结合企业自身情况进行选择。企业组织架构的选择在根本上决定了信息传递路径的长短,从项目成本管理角度出发要选择短路径且发挥专业优势的组织架构形式。所以要想做好项目成本管理必须确定与之相适应的组织架构形式。
2、要加强项目的成本管理,信息管理也是十分重要的,要保证信息的一致性、信息的同步化,更要保证信息的真实性和时效性,因为任何决策的依据是信息,在进行项目成本管理过程中的决策所依据的就是价格信息、材料信息以及工程量信息,只有这些信息准确和一致才能真正做好成本控制的决策,才能真正控制好成本。
3、成本管理还要做好风险把控,这也符合项目的发展理念,风险无处不在,突发事件随时都有发生的可能,所以,必须让所有员工具有风险的意识,同时要有专人负责风险的识别,风险的分析和风险的应对。
4、做好成本管理还要做好人的管理,制定合理的激励机制,制定公平合理的绩效考核体系,让每位员工都自觉自愿地为 V 房企努力工作,自觉自愿地控制成本。
综上所述,通过对 V 房企项目成本管理问题的描述和原因分析,提出了一些解决的对策,希望能对提高 V 房企的项目成本管理水平有一些帮助,也希望能为其他房地产企业解决相似的成本管理问题提供一些参考。最后,希望老师和同学多提宝贵意见。
参考文献(略)

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